Top hotel Academy

Preispolitik und Kennzahlen

Top hotel Academy: In dieser Serie beschäftigen wir unseingehend mit den wichtigsten Themen für angehende und etablierte Hoteliers. Es handelt sich hierbei um eine Zusammen- arbeit zwischen Tophotel und dem IST-Studieninstitut in Düsseldorf. Die aktuelle Folge befasst sich mit dem Thema Preisbildung und erklärt Fachbegriffe wie Revenue Management, PUG, BAR, Dynamic Pricing und Floating Rates.

von Barbara Gonzalez, freie Autorin und Dozentin des IST-Studieninstituts

IUm ein Unternehmen am Markt zu etablieren, benutzt man den sogenannten Marketing-Mix. Er beinhaltet die vier Komponenten Produktpolitik, Preispolitik, Kommuni- kationspolitik und Distributionspolitik. Bislang haben wir in den Artikeln fast ausschließlich die Produktpolitik behandelt. H. Erbe hat eine klare Vorstellung von seinem Produkt, den Leistungen und der Qualität, mit der er diese Leistungen umsetzen will. Er kennt seine Zielgruppen, weiß um ihre Bedürfnisse, wird diese Bedürfnisse mit den von ihm angebotenen Leistungen befriedigen und die Erwartungen der Gäste übertreffen. Damit wird er sich deutlich von seinen Mitbewerbern abheben. Diese Produktpolitik wird durch eine erfolgreiche Personalpolitik unterstützt, die nicht nur zufriedenes, sondern höchst motiviertes Personal hervorbringt. In regelmäßigen internen Schulungen und Meetings werden alle Mitarbeiter über das Produkt und dessen einzelne Komponenten informiert. Standards werden geschult, Richtlinien für flexible Entscheidungen in Sonderfällen vorgegeben und durch die Vermittlung der Unternehmensphilosophie wird jeder Mitarbeiter in der Lage sein, in Ausnahmesituationen zu improvisieren. Das so entstehende organisatorische Gleichgewicht schafft eine rundum positive Atmosphäre, die sich durch das Personal zusätzlich auf die Gäste überträgt.Diese Leistung hat ihren Preis. Die Frage ist nur: welchen? Als Unternehmer hat H. Erbe eine große Verantwortung. Er muss erfolgreich sein, damit er die Arbeitsplätze seiner Mitarbeiter sichert. Investitionen müssen überschaubar sein und so kalkuliert, dass er sich nicht übernimmt. Gerade in der ersten Phase investiert er sehr viel, um sein Konzept umsetzen zu können. Das von ihm genutzte Fremdkapital bringt regelmäßige Zinszahlungen und Tilgungen mit sich. Der hohe Qualitätsanspruch, der sich auch in der Wareneinsatzplanung und somit den Warenkosten widerspiegelt, muss finanziert werden. Die Preise für die angebotenen Leistungen müssen angemessen, kostendeckend und dennoch wettbewerbsfähig sein. Genau darin liegt die Herausforderung. Durch die besonderen Eigenschaften der Dienstleistung ist es sehr schwierig, den Preis zu bestimmen. Es gibt drei verschiedene Prinzipien, an denen sich die Preisbildung orientiert (1): Im Bereich der kostenorientierten Preisbestimmung spricht man auch von der PUG, der Preisuntergrenzberechnung. Es handelt sich hierbei um einen Grenzwert, der die Summe aller fixen und variablen Kosten bezogen auf eine bestimmte Belegung und Tagesdurchschnittsrate (ADR) darstellt. Unter dieser Preisuntergrenze sollte der Hotelier seine Leistungen nicht oder nur in Ausnahmefällen verkaufen (2).Man unterscheidet die langfristige und die kurzfristige PUG. Langfristig betrachtet muss ein Produkt alle durch die Produktion verursachten Kosten einbringen. Das bedeutet, die Nettoeinnahmen müssen mindestens die variablen und fixen Kosten decken. In diesem Fall macht der Hotelier noch keinen Gewinn, allerdings macht er auch keinen Verlust. Senkt er den Preis auf die kurzfristige PUG, wird er Verluste einfahren, da in diesem Fall lediglich die Kosten gedeckt sind, die durch die Inanspruchnahme der Leistung entstehen. Die fixen Kosten bleiben ungedeckt.Allgemeines PreischaosDiese PUG muss man kennen, wenn man in einen Preiswettbewerb eintritt. Der Preiswettbewerb resultiert aus der Konkurrenz- bzw. branchenorientierten Preisbestimmung. Gerade in den vergangenen Jahren wurde immer mehr an der Preisschraube gedreht. Dabei beschwert sich fast jeder Hotelier, dass er doch gar nicht mehr weiß, wie er bei diesem Preiskampf überleben soll. Zumindest sollte er seine langfristige PUG kennen und diese nicht unterschreiten. Aber macht denn dieser Preiskampf überhaupt Sinn? Für den Kunden ist der Preis doch eigentlich auch ein Qualitätsindikator. Neben Marke und Klassifizierung nutzt er sehr häufig den Preis, um zu beurteilen, ob er eine gute und seinen Erwar- tungen entsprechende Leistung erhalten wird. Genau in diesem Punkt kann unser Kunde heute leider nicht mehr auf unsere Unterstützung zählen. Im allgemeinen Preischaos werben Vier- und Fünf-Sterne-Hotels mit Angeboten, die preislich eher in der Zwei-Sterne-Kategorie liegen. Wo sollen die Zwei-Sterne-Hotels mit ihren Preisen hin? Müssen Pensionen bald ihre Gäste bezahlen? Natürlich muss man seine Preise stetig mit denen der Mitbewerber vergleichen und bei eventuellen Diskrepanzen reagieren – sei es durch die Anpassung des Preises oder die Schaffung eines Mehrwertes, der den höheren Preis rechtfertigt. Durch das Internet ist auch diese Form von Konkurrenzcheck um ein Vielfaches leichter geworden. Es bleibt die Frage nach den Mitbewerbern. Sind für mich als Zwei-Sterne-Hotel all diejenigen meine Mitbewerber, die sich in der gleichen Kategorie mit ähnlichen Leistungen bewegen? Oder sind es auf einmal auch die Vier- und Fünf-Sterne-Häuser am Ort, weil sie mit ihren Angeboten in meinem Preissegment angesiedelt sind? Wie soll ich einen Kunden davon überzeugen, mein Hotel zu wählen, wenn er für denselben Preis ein Hotel einer wesentlich höheren Kategorie buchen kann?Spätestens bei dieser Frage wird deutlich, dass für die Vermarktung eines Produktes der Preis der falsche Ansatz ist. Benchmarking ist ein viel strapazierter Begriff und steht für den kontinuierlichen Prozess des Vergleichens von Produkten, Dienstleistungen und Abläufen innerhalb des eigenen Unternehmens (intern), gegenüber Mitbewerbern (competitive), gleichartigen Unternehmen auf ganz anderen Märkten (functional) oder sogar mit branchenfremden Unternehmen, um ganz spezielle Abläufe zu optimieren (best practise). Es ist wichtig, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen und möglichst auch die der Mitbewerber. Sogenannte SWOT-Analysen helfen, die eigene Position auf dem Markt zu erkennen und sind eine wichtige Grundlage für die Herausarbeitung eines USP (unique selling proposition). Allerdings sollte das Alleinstellungsmerkmal nicht den Eindruck erwecken, man hätte sich krampfhaft etwas ausgedacht. Außerdem muss der Hotelier unbedingt in der Lage sein, dieses stetig zu erfüllen.Kundenorientierte PreisbestimmungEine weitere große Unbekannte in der Preispolitik ist die Preisbereitschaft der Gäste. Um hier eine Einschätzung vornehmen zu können, ist es in erster Linie wichtig, dass der Hotelier seine Gäste kennt. Eine Definition der Zielgruppen sollte er bereits vorgenommen haben, als er sich mit der Produktpolitik befasst hat, denn auch das Angebot sollte spezifisch auf die Gäste ausgerichtet sein. Die verschiedenen Marktsegmente haben jeweils ihre Preisbereitschaft. Diese Überlegungen führen zur kundenorientierten Preisbestimmung. Seit Bill Marriott Anfang der 90er-Jahre als »Yield-Pionier« die Bedeutung des Revenue Management für die Dienstleistungsindustrie erkannt hat, hält nachfrageorientierte Preisbestimmung mehr oder weniger zaghaft Einzug in Hotellerie und Gastronomie. Dabei geht es lediglich um die Grundfeste der freien Marktwirtschaft, Angebot und Nachfrage und das Verhältnis, in dem beides zueinander steht. Dennoch hört man häufig von Hoteliers, dass für sie Yield- oder Revenue Management nicht in Frage kommt, weil sie a) viel zu wenig Zimmer haben, b) die Gäste das niemals annehmen würden, c) sie es in guten Zeiten nicht brauchen, d) weil sie sowieso ausgebucht sein werden und e) es in schlechten Zeiten nicht wollen, weil sie froh um jedes irgendwie verkaufte Zimmer sind.Es dient demnach dazu, höhere Erträge zu erzielen. Höhere Erträge kommen wiederum den Gästen zugute, da sie dafür sorgen, dass der Standard gehalten bzw. durch Investitionen und Innovationen noch verbessert werden kann. Von nichts kommt nichts: Aktives und gutes Revenue Management bedeutet kontinuierliches Verarbeiten von erzielten Umsätzen und Belegungen unter Berück­sichtigung der Storni, No Shows, Vorausbuchungsfristen und eventuellen Absagen. Außerdem müssen die aktuelle Buchungs­situation und ihre Entwicklung sowie die Vorausschauen ständig überprüft und aktualisiert werden. Ein Flugkapitän erhält vor Ab- flug alle notwendigen Informationen über die Wetterlage auf dem Weg zum Flugziel. Er kennt Gewicht, Kerosin-Menge und kann sich den Verbrauch und damit die Reichweite ausrechnen. Er hat einen vorausberechneten Kurs. Trotzdem wird er während des Fluges permanent die Wetterlage beobachten, um bei plötzlich auftretenden Wetterveränderungen den Kurs entsprechend anzupassen. Revenue Management arbeitet auf dieselbe Weise. Es bestimmt den optimalen Preis, um ein optimales Ergebnis zu erzielen.Ziel: Die optimale AuslastungDie wichtigste Kennzahl ist in diesem Zusammenhang der RevPAR (Revenue per available room). Er ergibt sich aus den Nettoerlösen der Logis und der Anzahl der im Hotel verfügbaren Zimmer. Damit wurde die Bewertung der Erlöse von der Belegung abgekoppelt. Heute geht es nicht mehr darum, eine Auslastung um jeden Preis, sondern die optimale Auslastung zu erreichen. Aus diesem Grund werden die Erlöse mit den verfügbaren Zimmern ins Verhältnis gesetzt. Das ist vor allem vor dem Hintergrund der fixen Kosten, die für die Bereitstellung aller Zimmer und Potenziale anfallen, wesentlich sinnvoller. Die Dienstleistungen werden jeden Tag bereitgestellt und verursachen dadurch auch jeden Tag Kosten. Wenn ein Zimmer an einem Tag nicht verkauft wird, ist es »verloren«. Es kann nicht am nächsten Tag zweimal verkauft werden, um das Versäumte wieder aufzuholen. Als Hotelier kann ich aber darauf achten, dass ich bei starker Nachfrage das Zimmer so teuer wie möglich verkaufe, da es in diesem Moment für den Kunden besonders wertvoll ist. Der Kunde benötigt unbedingt ein Zimmer und es sind nur noch wenige Zimmer frei. Ist die Nachfrage hingegen sehr schwach, ist dasselbe Zimmer für den Kunden nicht so viel wert, denn es gibt noch sehr viele davon. Da es dennoch in meinem Interesse als Hotelier liegt, das Zimmer auch für diesen Tag zu verkaufen, werde ich es der geringen Nachfrage entsprechend zu einem geringeren Preis verkaufen.Es macht dabei durchaus Sinn, bereits lange im Voraus einzuplanen, wie viele Zimmer zu günstigen Angeboten verkauft werden sollten, wie hoch der gewünschte Anteil an Firmenraten sein soll etc. Alles andere kann man als Blindflug bezeichnen. Die Aufteilung der Kapazitäten in verschiedene Preiskategorien entspricht der Verfügbarkeit der Buchungsklassen beim Fliegen. Auch Flugzeugsitze werden verschiedenen Buchungsklassen anzahlmäßig zugeteilt. Hoteliers sollten es mit ihren Hotelzimmern genauso halten. Das bedeutet, lange Zeit vor Inanspruchnahme der Kapazitäten sind viele günstige Angebote verfügbar – vorausgesetzt, dass es sich nicht um eine bereits im Voraus bestimmbare Hochsaison wie eine Messe oder ähnliches handelt. Je näher das Buchungsdatum an das Aufenthaltsdatum herankommt, desto höher wird der Preis bzw. desto weniger günstige Angebote sind verfügbar. Dies bedeutet »Dynamic Pricing«.Gäste, die sehr zeitig Kapazitäten buchen, werden dafür belohnt, dass sie uns eine zeitige Planungssicherheit geben. Gäste, die erst kurzfristig buchen, müssen sich mit den übrig gebliebenen Angeboten begnügen. Wir sprechen von den besten tagesaktuellen, verfügbaren Preisen, der sogenannten BAR (best available rate). Zusätzlich können Preise an bestimmte Buchungskonditionen geknüpft werden. Vorauszahlungen bei der Buchung oder langfristige Stornierungsfristen – also alles, was dem Hotelier einen Umsatz sicherer macht, beeinflusst den Preis. Hierbei handelt es sich um Restriktionen und man spricht von »Restricted Rates«.Firmenraten sind gerade in der Business-Hotellerie ein sehr großer und daher wichtiger Teil des Preisgefüges. Früher wurden diese Raten jedes Jahr neu verhandelt. Heute geht man mehr und mehr dazu über, lediglich bestimmte Rabatte auf die Tagesrate anzubieten. Somit läuft die Firmenrate stets in einem bestimmten vordefinierten Abstand mit der Tagesrate mit. Man nennt diese Art der Firmenpreise daher auch »Floating Rates«. Durch diese Form der Preisgestaltung für Firmen wird vermieden, dass der Firmenpreis an manchen Tagen über der tagesaktuellen, öffentlichen Rate liegt. Dies führte in der Vergangenheit immer wieder zu Diskussionen und wurde den Kunden gegenüber auf die unterschiedlichsten Arten begründet.H. Erbe hat sich bereits Gedanken um seine Zielgruppen gemacht. Er rechnet mit bestimmten Anteilen an Firmengeschäft, Wellness-Gästen, jung gebliebenen Baby-Boomern und hat bereits bei der Erstellung des Business-Plans recht genaue Prognosen aufgestellt. Mit der Umsetzung eines erfolgreichen Revenue Managements wird er eine Person betrauen, die bereits seit einiger Zeit im Unternehmen tätig ist. Diese Mitarbeiterin hat bislang in der Reservierung gearbeitet, kennt die Kunden und hatte bisher immer eine gute Vorgehensweise, um eine gute Auslastung zu erreichen. Der Senior war leider auch ein erklärter Gegner des angewandten Revenue Managements und so wurden häufig Zimmer unter dem aktuellen Wert verkauft. H. Erbe wir mit seiner Mitarbeiterin die von ihm angestrebte Strategie exakt durchsprechen. Sie soll dabei auch ein Auge auf den F&B-Bereich haben und sämtliche Erlöse in die Planung mit einbeziehen. Die Preisgestaltung wird ein Mix aus kosten- und nachfrageorientierter Preisbildung sein. Man wird dabei stets auch einen Blick auf den Wettbewerb haben. Jedoch sollen die eigenen Preise den Wert der eigenen Leistung widerspiegeln; sie sind daher nicht direkt mit denen des Wettbewerbs zu vergleichen. H. Erbe will selbstbewusst agieren. Zur Markteinführung wird er zunächst mit einer Eröffnungsrate die Neugier der Kunden wecken. Diese Rate wird dann nach einer bestimmten Zeit nicht mehr verfügbar sein. Er ist der festen Überzeugung, dass die von ihm angebotenen Leistungen die Kunden überzeugen werden und deren Preisbereitschaft sich mit seinen geplanten Preisen in Einklang befindet.So aufgestellt kommt es schließlich auf die richtige Kommunikation und Distribution an, auf die wir in den folgenden Beiträgen gesondert eingehen werden.           TH
 

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